Horskostředisková zaměstnanost: Vnitřní boj

Foto: Vail Resorts

Všude na pracovním trhu zuří bitvy o talenty, v horších případech o prostou námezdní sílu. Na bitvách uvnitř vaší organizace záleží ze všeho nejvíc.

Lhostejno, jak si stojí makroekonomická čísla statistik zaměstnanosti (a/nebo jak jsou pravdivá), najít dobré lidi pro pracovní místa v horské branži si vyžaduje spolehlivou strategii, neustálé úsilí a nejspíš ještě pořádný kus štěstí. Na trhu práce je obrovská konkurence, potenciální zaměstnanci bývají nestálí a jsou si vědomi mnoha alternativních možností, s nimiž zkoušíte soutěžit; což vám neváhají dávat najevo.

Jakmile nicméně zaměstnanec na nabídku kývne, uvnitř organizace se nejspíš rozhoří zbrusu nový druh bitvy – o jeho udržení. Začne poměrně nenápadně. Manažeři si dávají pozor, aby noví zaměstnanci měli v jejich nové práci všechno, co potřebují. Zajistí jim výcvik a ostatní potřebné zdroje, aby čerství pracovníci začali co možná nejdřív přinášet firmě hodnoty. Na pozadí mysli každého manažera se přesto zabydluje nevyslovená obava: „Jak dlouho nám tady vydrží?“

Letos v létě jsem si povídal se ženou, která – a protože to tu může číst, snažím se vzpomenout si přesně – během své asi šestnáctileté pracovní kariéry vystřídala k deseti zaměstnavatelům. Taková míra fluktuace mi přišla perverzní – ne tak jí. Údajně na soudobém korporátním trhu práce je na takovouto osobní historii s cévéčkem plným volatilních úvazků dokonce nahlíženo pozitivně, jako na člověka s množstvím různorodých zkušeností. No nevím.

Každopádně jsou to (mezi dalšími typy organizací) i skiresorty, které na vysoké množství frekventovaně fluktuujících dočasných nebo krátkoúvazkových pracovníků potřebují spoléhat a nezřídka na ně aplikují přístup, z něhož nebenefituje ani firma, ani pracovník. Zaměstnavatel si hlídá náklady a na výcvik a zapracování dočasné pracovní síly investuje jen nezbytně nutné minimum. A dočasní zaměstnanci – bez motivace plně se do své práce napřít, jelikož se cítí být snadno nahraditelnými – na oplátku dodají jen minimální výkon, stále jim ještě zaručující, že dostanou zaplacenu dohodnutou mzdu, taky blížící se té minimální možné.

Tento typ tiché dohody roztáčí pro středisko smrtící spirálu; nevyhnutelně vede k poskytování mizerných služeb ústících v menší opakovanou návštěvnost a tenčící se příjmy. Manažeři uvnitř organizace se mohou mylně domnívat, že špatný výkon zaměstnance souvisí s něčím zcela jiným; typicky si myslí, že zkrátka najali nevhodného člověka, kterého je třeba vyměnit. Případně si všimnou, že nápadná fluktuace se děje v nějakém konkrétním oddělení, a direktivně tam tedy navýší kvantitu povinného zacvičovacího času.

Nevhodně najatí zaměstnanci skutečně existují; a těm, kteří postrádají vůli nebo kompetenci k plnohodnotnému výkonu své práce, by mělo být doporučeno, ať zkusí najít uplatnění jinde. Podobně, pokud zaměstnanec postrádá potřebné (nejčastěji technické) znalosti pro svou práci (typicky obsluha nějakého přístroje), specifický výcvik je v takovém případě na místě a nezbytností.

Nicméně pokud jde o základní zaučení zaměstnanců bez zjevných deficitů – tedy za účelem, aby od počátku podávali co nejlepší možný výkon, střediska by se měla zaměřit na dva aspekty: na trénink praktických dovedností a mentální přístup.

Praktické dovednosti
Zaměstnanci si potřebují osvojit specifické schopnosti, které pracovní pozice vyžaduje, například ovládání aplikací, technologického vybavení či zručnost při práci s nástroji. Mohou potřebovat vedlejší znalosti, třeba v přípravě jídla a nápojů, poskytování první pomoci, havarijní připravenosti nebo v nejrůznějších úrovních zákaznických služeb.

Žádný pracovník samozřejmě není nepopsaným listem čistého papíru a zaměstnavatelé se snaží (či by měli) budovat na objevených atributech tam, kde si jich (při pohovoru nebo později v praxi) všimnou a okolnosti to dovolí. Typicky vítaným benefitem v horském oboru bývá společenská, extrovertní osobnost, možná matematická či jiná pro pracovní pozici cenná kompetence, manuální či mechanické vlohy atd. Toto se týká nově příchozích rekrutů stejně jako zaměstnanců v letech. Tak jak se středisko adaptuje na nové trendy, zákaznické struktury, či dokonce klimatické okolnosti, každý ze zaměstnanců by měl být plnohodnotně trénovatelný.

Nahlíženo z perspektivy skiresortu – jaké jsou skryté benefity nadstandardního výcviku zaměstnanců, aby nemuselo docházet na tichou dohodu zmíněnou výše?

Předně, ne nepodobně jako u fyzického tréninku, vhodně provedený firemní výcvik posílí oblasti, které jsou slabé. Posilování oslabených oblastí je fundamentálním prvkem výukového procesu a osobního růstu. Když se lidi snaží být v něčem dokonalejší, získávají sebedůvěru a sebevědomější lidi vnímají svět kolem sebe optimističtěji. Optimističtí zaměstnanci se ve své práci víc angažují a spontánně vykazují uctivější vztah ke značce střediska i svému pracovnímu prostředí.

Zadruhé, vhodně prováděný firemní výcvik přináší (v tomto ohledu žádoucí) srovnání pracovníků do pomyslné řady, vyrovnání křiklavých rozdílů mezi nimi, konzistentnost v rámci pracovní pozice. Zaměstnancům to dodá pocit jistoty, že jsou součástí silně fungujícího vyššího celku – společnosti (nikoli jen fungujícího oddělení v rámci nevýrazné firmy). Uvědomí si, že precizní osvojení si systému jim umožní nejen zvýšit hodnotu ve své současné pozici, ale i v celé firmě a/nebo byznysu obecně. Většina lidí má na víc, než v práci rutinně odvádí – empirický fakt.

Zatřetí, výcvik a rekvalifikace zaměstnanců jim dává vyšší šance ve vlastní kariéře. Ti, kteří si osvojí sebevzdělávání a naučené se snaží svědomitě využívat v praxi, pravděpodobněji docílí nadprůměrných výsledků – mohou například poskytovat výjimečnou zákaznickou zkušenost, budou kreativní a inovativní, budou produkovat víc pozitivních návrhů. Budou-li zaměstnanci zaměřeni na to, aby dělali svou práci dobře, ba v ní excelovali, samovolně se nezřídka vyhnou negativním silám, jež umí skrytě vybujet v každé organizaci a zmutovat v erodující kulturu pomluv, intrik, donášení, cynismu.

V neposlední řadě – jakkoli jde v tuzemských podmínkách pohříchu o teorii –, výcvik dovedností pomáhá zaměstnancům objevit, co by je v rámci organizace pracovně nejvíc zajímalo a v čem by mohli potenciálně vynikat. S pomocí kvalitního manažera, případně najatého externího mentora, vnímavý zaměstnanec bude schopen reflektovat, proč určitý typ výcviku upoutává jeho pozornost a angažuje jej o mnoho víc než jiný. Taková interní analýza, nezávisle na kariérním stavu, pomáhá firmě i zaměstnanci v rozhodování, kam se vyplatí investovat vzájemný čas a energii. Navíc, takovýto oboustranný zájem je signálem, že přinejmenším jedna strana, optimálně pak obě, preferují orientaci na kariérní růst před zaměstnaneckou pasivní vegetací a číháním na příležitost utéct jinam za lépe zaplaceným místem. Což buduje vzájemnou důvěru a upevňuje pracovní vztah.

Mentální přístup
Firemní výcvik však má i svou stinnou stránku. Podobně jako plovoucí kra, i výcvik má viditelnou část a tu schovanou pod hladinou. Mentální přístup obvykle patří do té druhé a zhusta dokáže mrzačit výsledky zacvičování.

Každý šéf střediska si může vybavit tváře svých nejlépe vycvičených lidí – těch, kteří vládnou výjimečně zvládanými kompetencemi a ve výsledcích své práce vynikají. Pak nechť si vybaví své nejvíce rozvratné zaměstnance, co vytváří konflikty, chodí pozdě, pomlouvají druhé nebo odvádí špatnou práci. Kolik lidí se mu objeví na každém ze seznamů?

V každé organizaci se najdou do různé míry talentovaní kreténi; jejich tvrdohlavost a nekonformita nezřídka koreluje s mírou jejich nadání. (Nic, co by v redakci v souvislosti se mnou dobře nevěděli.) Toxicita podobných personalit však nesmí překročit hraniční mez, za níž jejich potenciálně neobvyklou produktivitu přebíjí destrukce morálky pracovního kolektivu, o nežádoucím přímém kontaktu se zákazníky v přední linii nemluvě.

Bylo by snadné (a po mém soudu krátkozraké) se takovýchto raplů s bujným egem a priori zbavovat při první detekci jejich radikalismu; zvlášť, produkují-li velkorysé myšlení a nápady. Nejprve bych se u takových osobností zkoušel dobrat toho, zda je jejich mysl opravdu negativní. A pokud ano, snažil bych se jejich negativní mentální přístup nejdřív změnit. Kvalitních lidí je málo a víc jich v toku času nebude. Že se pracovní trh včetně oborového transformuje na stále samozřejmější využívání novodobých námezdních otroků, od nichž není radno očekávat inteligentní reakci, natož empatii, je jinou věcí. Nejspíš na jiný článek. Možná neotisknutelný v tomto magazínu, kdoví.

Každopádně, od toho má každé větší středisko své manažery, kteří by měli být ochotni k ponoru pod pomyslný povrch hladiny kolem ledovcové kry a potkali by se s každým zaměstnancem na jeho vlastní mentální úrovni. Měli by se umět naladit na pracovníkův přístup a srozumitelně mu poskytnout jasné instrukce a objektivní, konstruktivní zpětnou vazbu. O tomhle je řízení lidských zdrojů. Ne o manažerském vyzobávání benefitů.

Není to lehké
Každý skiresort chce primárně uspět ekonomicky na poli svého podnikání a až posléze poskytovat skvělou práci těm, kteří ji chtějí. Nikdy to nebude naopak; je však důležité, aby i druhá ambice nebyla jen utopií nebo aby mezi oběma nevězela propast jak ta u Blanska. Když věci neběží, jak by se vedení zamlouvalo, je příliš snadné svést to na zaměstnance; zvlášť, jsou-li považováni za „dočasné“. Problém by mohl – avšak nemusí – být v jejich dovednostech nebo přístupu, možná i v obojím.

Střediska by se měla zaměřit na své vlastní praktiky a nastavit své fungování tak, aby se jevila co nejatraktivnějšími pro své stávající i potenciální nové zaměstnance. To si vyžaduje námahu a strategii. A bezpochyby i přebírání zkušeností od starých veteránů oboru, houfně odcházejících z pracovního světa, jehož nové verzi čím dál míň rozumí; často dobrovolně a často ne, vytlačováni a/nebo nahrazováni mladými manažerskými puškami bez skrupulí, slitování, ale taky historie a valných zkušeností, k lecčemu odhodlanými. Tak jako to lze dlouhodobě sledovat u jistých oborových korporací. I to je na jiný článek.

Stát se dobrovolně zvoleným přesvědčivým zaměstnavatelem pro lidi, již mají řadu jiných alternativ, se zdá být téměř utopií. Přesto, horská branže má pro své zaměstnance v rukávu tolik es jako málokterá další. Je na firemních lídrech, zda dokážou nastavit takový – nejen motivační – model, který pošle zaměstnance na cestu k jejich uspokojující, a tudíž úspěšné kariéře. To pak bude stimulovat i úspěch celé firmy.