Mladiství zaměstnanci horských středisek

Foto: The Denver Post

Středoškolský personál je páteří provozu mnoha zámořských skiareálů. V Evropě to neplatí.

Když jde o obsazování pracovních pozic, překvapivě mnoho amerických horských středisek významně spoléhá na zaměstnance a brigádníky ve středoškolském věku. Podobně jako tamní supermarkety nebo fastfoodové restaurace, i skiresorty lačně sahají prakticky po všem, co tento demografický segment pracovního trhu nabídne – a plní své stavy od lyžařských škol přes gastro provozovny po obsluhu vleků. Důvod je pragmatický: mladým studentům nevadí pracovat za zákonnou minimální mzdu.

Například ve středisku Wild Mountain v americké Minnesotě podle tamního ředitele Kevina Starra zaměstnávají středoškoláky na všech profesích skiareálu s jedinou výjimkou jeho vedení. „Provoz našeho střediska stojí a padá na mladistvé pracovní síle. Snažíme se je lákat a odchytit hned ve dveřích, než odejdou někam jinam. Zejména večery a víkendy by se u nás bez studentů neobešly. Máme je všude – na vlecích, v půjčovně, ve stravovnách. Nepřeháním, když tvrdím, že studenti jsou jediná možnost, jak náš provoz udržet v provozu během návštěvnicky exponovaných víkendů a svátků,“ přiznává ředitel.

Wild Mountain není výjimkou; podle Randy Axelsona, obchodního šéfa skiresortu Cascade Mountain v americkém Wisconsinu, tvoří přes polovinu 350členného personálu střediska lidi pod dvacet let věku. Hned uvádí nejdůležitější důvody: o víkendech, kdy středisko generuje přes polovinu tržeb, jsou studenti běžně k mání, stejně tak o svátcích. „A pak je tu jejich potenciální dlouhověkost. Když si je podchytíme už v patnácti, můžeme s nimi počítat na aspoň čtyři nebo pět let. Jejich využitelnost a hodnotu zkoušíme zvyšovat tím, že je zaučujeme i na alternativní pozice, což je u nás udrží často nejen přes fázi středoškolských studií, ale vracejí se brigádničit i později, pokud žijí v blízkosti,“ píše Axelson.

Už od základky
V dlouhé řadě dalších severoamerických středisek se poměr mladistvých pohybuje mezi 25 až 50 procenty veškerého personálu (přičemž v evropských střediscích jen vzácně překročí 20% mez). Teenageři početně dominují zejména ve snowtubingových areálech otevřených do nočních hodin, v terénních parcích, v půjčovnách, gastro provozech, lyžařských školách i na oknech pokladen. Mnoho z nich je ve svém středisku odmala; naučili se v něm lyžovat a postupně se skrz středoškolské brigádničení stali plnoúvazkovými zaměstnanci. „Je to příjemné spolupracovat s letitými přáteli, rodinnými známými a sousedy, kterým lze věřit,“ pochvaluje si spolehlivost a loajalitu svých lidí ředitel Starr.

Jeho středisko Wild Mountain má ve svém okolí spoustu zaměstnavatelské konkurence, proto se proaktivně angažují přímo ve středních školách v asi padesátikilometrovém okruhu kolem skiresortu. „Čím dál častěji se zastavujeme i v základních školách a snažíme se končícím žákům vysvětlovat výhody brigádničení v našem skiresortu. Kdyby nic jiného, zasadíme těmto dětem nápad do hlavy, a když se pak za rok za dva začnou po nějakém výdělku poohlížet, vědí o nás,“ osvětluje v oboru prozatím neobvyklý přístup střediskový ředitel.

Randy Axelson z Cascade Mountain odhaduje, že až 90 procent všech účastníků náborových akcí, jež horská střediska na podzim před sezónou pořádají, bývá právě mládež na středoškolských studiích. „Většina z nich chce ve skiareálu práci, protože slyšeli o nějaké dobré zkušenosti od lidí z okruhu jejich přátel či dokonce rodiny,“ vysvětluje Axelson a pokračuje praktickou radou: „Za důležité považuju soustředit se už během úvodního pohovoru na osobnost aplikanta – zejména jak sebevědomě vystupuje. To mi pomáhá v rozhodování, koho mám najmout na jakou pozici. Líbí se mi ti mladí, kteří se mnou dokáží mluvit jako s rovnocenným člověkem. Ve stejné situaci budou tyto děti i v jejich pracovní pozici. Stát u turniketů, za pultem nebo jako vítači není nic pro stydlivé či zakřiknuté povahy. Ty naopak mohou být užitečné v jiných profesích, třeba v našich gastro provozovnách.“

Jak dál Axelson píše, nízký věk vnáší do interakce řadu neobvyklých prvků: „Je komické, když třeba otec dítěte přijde na pohovor místo něj s tím, že hoch je někde na fotbalovém turnaji. Stávalo se to opakovaně, až jsme na pohovory museli rodičům vstup zakázat jako důraznou připomínku, že chceme mluvit se samotným kandidátem, ne otcem a matkou.“

Oboustranná výhra
Protože studenti obvykle přichází na pracovní trh bez jakékoli předchozí zkušenosti, střediska musí věnovat nadstandardní péči jejich zaučení. „Ať už děláte pohovor, zácvik nebo začínáte pracovat se středoškolákem, musíte věci dělat jinak než s dospělými,“ zdůrazňuje ředitel Starr. „Snažím se nejdřív dozvědět, proč vůbec u nás chtějí pracovat. Z jakého prostředí pochází, jaké mají zájmy. Oproti dospělým zaměstnancům, kteří hledají jistotu dlouhodobého pracovního úvazku, studenti většinou preferují flexibilní rozvrh. Ten my jim můžeme umožnit do různého rozsahu a je důležité rozpoznat, kolik komu.“

Zaměstnávat studenty vyžaduje pro středisko o něco víc času a energie na specifické vedení. Zatímco dospělý pracovník zůstane ve většině případů zaměřen na svůj úkol, zejména nejmladší středoškoláci potřebují viditelný dozor, typově ne nepodobný školnímu. Pro mnoho z nich jde o první pracovní úvazek v životě, proto je vhodné začít elementárnostmi – osvojit si povinnost dostavit se na směnu včas, dostatečně oblečeni, po směně večer z bezpečnostních důvodů nechodit na parkoviště sami atd. V další fázi jde o praktické zvládání pracovních úkolů a o vypěstování si zodpovědnosti na úroveň běžného dospělého zaměstnance. „Například, když do střediska zavolají rodiče patnáctiletého brigádníka, že synek musí jet na víkend navštívit babičku,“ popisuje Axelson. „Stává se to poměrně často, že nepříjemnosti za děti chtějí vyřizovat rodiče. Jenže já to chci slyšet přímo od kluka. Myslím si, že tohle by se měly děti naučit, i když jsou ve své první práci. Peníze chtějí brát taky skutečné.“

Ty z nejvíce extrovertních studentů se manažeři snaží umísťovat do lyžařských a snowboardových škol, kam svou povahou obvykle přirozeně zapadnou. Středisková škola v Cascade zaměstnává vyvážený mix dospělých a dorosteneckých instruktorů. „Fungují jako učitelé bezvadně. Mají energii, jsou na stejné vlně s klienty. Pro děti jsou jen o pár let starší výborní lyžaři skvělou přirozenou autoritou. Je to oboustranná výhra,“ dodává Axelson. I ředitel Starr odhaduje, že z asi 120 instruktorů lyžařské školy střediska Wild Mountain je okolo 20 procent mladistvých. „Často učí jen omezený počet lekcí a nevydělali by si tolik peněz, rádi se ale nechají zaškolit pro práci v dalších odděleních,“ doplňuje ředitel.

Strasti kybergenerace
Sociální média představují pro střediska zaměstnávající mládež výzvu hned na několika frontách. Jednak udržet jejich pozornost od displejů, zatímco jsou v práci, ale současně je i poučit, o čem (práce se týkajícím) mohou na sociální sítě psát a v jakém kontextu. Ve Wild Mountain zavedli speciální pravidla, která musel ošetřit střediskový právník a následně o ně rozšířili ujednání pracovní smlouvy. Stojí v nich, že pokud to zaměstnanec nemá výslovně povoleno svým nadřízeným, nesmí mít v průběhu pracovní doby u sebe mobilní zařízení. Pokud zákaz poruší, následuje písemná důtka s $20 pokutou; druhé porušení znamená ukončení pracovního poměru.

„Opatření jsme zavedli proto, aby naši zákazníci dostávali prvotřídní služby a současně se pohybovali v bezpečí,“ vysvětluje ředitel Starr. „Nemůžeme si dovolit, aby například obsluha vleku sledovala displeje mobilů, když každou chvílí může dojít k nutnosti okamžitého zásahu u cestujících pasažérů nebo je nutno v mžiku zastavit lanovku. Vyžadujeme, aby každý náš zaměstnanec bral svou práci nanejvýš vážně a současně nesl svůj díl odpovědnosti.“

I v jiném americkém korporátním středisku, do jehož personálních poměrů vidím (nemám však dovoleno jmenovat), mají bezmála 40 procent personálu složeno ze studentů pod 20 let věku (plus dalších skoro 25 % jsou jen o něco málo starší vysokoškoláci). Místní provozní manažer souhlasí, že středoškolákům je potřeba věnovat odlišný přístup při zácviku i při dalším vedení. Konkrétně jim středisko věnuje více času na zaučení a je specifičtější v instrukcích; má totiž zkušenost, že asertivní studenti, kteří se cítí být adekvátně nevyužiti, podceňováni či odstrkováni na pozici příslovečného pátého kola u vozu, se nerozpakují otočit na podpatku, zmizet a už se neukázat. A nenechat si zkušenost pro sebe. „I nejmladší generace chce být rovnocennou součástí dění velkého slavného koncernu,“ poznamenal k tomu. Ale současně zmínil i zkušenost z opačné strany: „I jako resort se stále učíme. Třeba když jsme 16leté klientce v lyžařské škole přidělili stejně starého instruktora. Po lekci nám dívka z domova v dotazníku uvedla, že se nenaučila nic moc dalšího než poměrně dopodrobna detaily ze soukromého života učitele. Od té doby plánujeme obsazení pečlivěji.“

Praktický vhled z největšího horského střediska Severní Ameriky přidává ve Whistleru léta pracující našinec Radek Pícha: „Zaměstnanci tu mají zákaz jakýchkoli negativních komentářů vůči resortu na internetu i v reálu – jinak mají vyhazov, pokud to vedení zjistí. Stojí to přímo v pracovní smlouvě. Když si tu kupuješ Spirit Pass, což je sezónka pro lidi pracující ve Whistleru, musíš absolvovat hromadnou přednášku o tom, jak se chovat na horách, ale i jak se chovat k návštěvníkům – když se tě například někdo zeptá na cestu, tak jim buď musíš odpovědět; když nevíš, musíš je odvést někam, kde jim poradí. Anebo když se bavíš s kamarádem v práci, tak místo toho, že dneska to tu nestojí za nic, bys měl radši říkat, že minule to bylo super atd. Jinak středoškolského personálu tu vídám pomálu, ale může to být tím, že o víkendech já jezdit nechodím, protože tu bývá strašně plno. A pak – kdo si může dovolit mít rodinu ve Whistleru, tak jeho děti většinou nemají potřebu pracovat, protože životní náklady tu jsou fakt obrovský. Odpoledne v supermarketech tu ale maká puberťáků dost. Slyšel jsem taky, že místní střední škola má obrovskej problém s drogama a alkoholem, ale to už je asi všude.“

Obor je potřebuje
Najímání, zaškolování a zaměstnávání teenagerů má bezpochyby své nesčetné svízele; oslovení manažeři skiresortů se však shodují na tom, že výhody převažují. Ředitel Kevin Starr je ve svém epilogu výstižný: „Mladí nám zas a znovu dokazují, že mají všechno, co z nich dělá regulérní zodpovědné zaměstnance; jde jen o správný manažerský přístup. Krom toho, skoro si neumím představit, jak by bez nich náš skiareál fungoval.“