Zaměstnáváte efektivní lidi?

Foto: Vail Resorts

Aktivně zapojujte zaměstnance v čelní linii do kultivace zákaznické zkušenosti návštěvníků vašeho skiareálu. Začne jich jezdit víc.

Personál v přední zákaznické linii je pro návštěvníky horského střediska čímsi jako jeho tváří. Jakkoli je za dosahování většiny ekonomických cílů ultimativně odpovědný vyšší management resortu, jsou to právě zaměstnanci první linie, kteří přímo ovlivňují úroveň zákaznické spokojenosti, která se v déledobější perspektivě do příjmů střediska zásadně promítá. Čím víc budou zaměstnanci zaníceni pro svou práci, tím lepší uživatelskou zkušenost budou návštěvníkům vytvářet; středisku se zvýší zákaznická loajalita i tržby.

Na druhou stranu aktivně nezapojení zaměstnanci poškozují jak uživatelskou zkušenost zákazníků, tak i ostatních spolupracovníků a vážně pošramocují pověst střediska. Potenciál škodlivosti není nijak malý – když uvážíme loňská data americké agentury na výzkum zákaznické spokojenosti Gallup, podle nichž je do své práce dlouhodobě dobře zaangažovaných pracovníků amerických skiareálů jen kolem třiceti procent. (Nedělám si naivní iluze, že v našem prostředí by se stejný typ statistiky nedobral ještě nižší cifry.) Průzkum dále nepřekvapivě odhalil, že právě zaměstnanci v přímém styku se zákazníky patří mezi ty nejméně zanícené.

Co tedy vlastně znamená zaměstnanecká angažovanost a proč je tak důležitá právě v horské branži? „Jde o autentické zapojení zaměstnanců v rozsahu, kdy vykazují zřetelnou vášeň pro svou práci, cítí se být zavázáni své organizaci a přemýšlí a pracují podobně, jako by šlo o jejich vlastní podnik,“ shrnuje nejspíš až utopický ideál metodická publikace mezinárodní společnosti zkoumající kvalitu lidských zdrojů Custom Insight.

Zaměstnanecká angažovanost si vyžaduje mít vyvinuté emoční pouto ke svému středisku, jeho podnikatelskému záměru a cílům; nárokuje si ochotu udělat vše nezbytné pro to, optimálně v každém úkolu podpořit svou organizaci a vykonat pro ni to nejlepší. V konečném důsledku pak angažovaní zaměstnanci umožní středisku nárůst ratingu NPS (Net Promoter Score) – v oficiální metrice hodnotící ochotu zákazníků doporučit středisko svému okolí, míru jejich spokojenosti z návštěvy a loajalitu ke středisku. (Metodologie NPS je v západním světě v oboru hojně využívaným standardem měření kvality v oblasti lidských zdrojů, do tuzemských poměrů zatím významněji nepenetrovala; více o ní na snowbiz.cz/7890.)

Je důležité neztratit ze zřetele, že zatímco angažovaní zaměstnanci jsou spokojení se svou prací, ne všichni spokojení zaměstnanci jsou angažovaní. Jak lze podpořit a rozvinout angažovanost pracovní síly ve frontové linii styku se zákazníky? Z výše zmíněného metodického manuálu vybírám následující doporučení a praktiky.

Rozhoduje postoj
Osvícený zaměstnavatel hledá a najímá pracovní sílu do zóny přímého styku se zákazníky na základě postoje a osobních vlastností – než kvůli praktickým zkušenostem a dovednostem. Tyto osobnostní rysy zahrnují pozitivní myšlení, přirozené nadšení pro věc, svědomitost, laskavost, péči, schopnost týmově spolupracovat, orientaci na výsledek. HR management skupiny Vail Resorts se řídí interním mottem „Hledejme přístup, dovednost vycvičíme“.

Kritický přímý zákaznický styk
Trénink přístupu je totiž o mnoho hůř docílitelný než dovednostní zácvik. Přesto ani kultivaci zdravého postoje je zásadní nezanedbávat zejména u sezónních zaměstnanců v čelní linii. V rámci takového typu tréninku je důležité, aby každý zaměstnanec dobře znal misi střediska a plně jí rozuměl – a současně chápal, jaká je jeho specifická role v dosahování cílů této mise, včetně zvýšení návštěvnické spokojenosti. Každý zaměstnanec musí neomylně rozumět své roli v napomáhání vyrábět více hostů, kteří budou středisko milovat, rádi se do něj vracet a doporučovat jej své komunitě; a současně pomáhat snižovat počet těch návštěvníků, kteří jsou lhostejní nebo se jim ve středisku nelíbí. Jak naznačeno výše, právě zaměstnanci v přímém styku s návštěvníky hrají klíčovou roli ve stimulaci zákaznické loajality a zvýšení ratingu NPS.

Výcvik managementu
Ti, kteří řídí personál v čelní zákaznické linii, rovněž kriticky ovlivňují míru zaměstnanecké angažovanosti. Řada studií potvrzuje vysokou korelaci mezi vztahem základního personálu k vedení firmy a zaměstnanecké angažovanosti a loajality ke středisku. Jedna taková studie naznačuje, že pokud vztah mezi zaměstnanci a vedením není zdravý, potom nepomůže žádné množství sebeštědřejších zaměstnaneckých výhod, které by je přesvědčilo odvádět práci na špičkové úrovni. Z jiné studie cituju: „Zaměstnanecká angažovanost je přímý odraz toho, jaký vztah má zaměstnanec k vedení. Výcvik střediskových manažerů zlepší efektivitu jejich práce, což by mělo zvýšit jejich spokojenost v pracovní pozici a na straně střediska demonstrovat firemní zájem na osobním růstu svého personálu.“

Zdravý rozsah pravomocí
Svědomitě prováděný kvalitní zaměstnanecký výcvik poskytne vedení areálu důvěru zpravomocnit základní personál k typu provozního rozhodování ovlivňujícího návštěvnickou zkušenost způsobem, jenž je v nejlepším zájmu resortu. Taková úroveň poskytnuté kompetence pomáhá zaměstnancům cítit svou hodnotu pro resort i hodnotu své role v ovlivňování návštěvnické zkušenosti. Současně je to povzbuzuje v tom, aby jakýkoli zákaznický problém přijali za svůj, dokonce i když to v praxi znamená, že návštěvníka odvedou k jinému pracovníkovi střediska, který předmětný nedostatek dokáže vyřešit.

Aby se ohledně předávání pravomocí cítily komfortně obě strany, je vhodné proaktivně vytvořit plán běžných provozních událostí a problémů a pak personál vycvičit na řešení v situacích, kdy se mohou věci pokazit. Takový výcvik pak provádět pravidelně. Může to vést k pozoruhodným výsledkům. Ambicí je docílit mentálního nastavení každého pracovníka ve středisku, aby jakýkoli zákazníkův problém vnímal jako aktuální problém svůj.

Znát odpovědi
Hosté očekávají, že zaměstnanci, s nimiž ve středisku přijdou do styku, jim budou schopni inteligentně zodpovědět jejich dotazy; pokud tomu tak není, jen to přidá návštěvníkům na frustraci. Tomuto problému čelí zejména prvonávštěvníci střediska a/nebo ti, kteří nikdy dřív nelyžovali; může to nepříznivě ovlivnit jejich potenciální proměnu v pravidelně se vracejícího lyžaře.

Tento nežádoucí aspekt lze standardně eliminovat tím, že personál přicházející do styku se zákazníky shromáždí historicky pokládané dotazy; management střediska pak vypracuje pokyny, jak je nejlépe zodpovídat. Na čím víc zákaznických dotazů a požadavků dokáže personál věcně reagovat, tím komfortněji se bude cítit při kontaktu s návštěvníky.

Podpora spolupráce napříč odděleními
Návštěvník horského střediska očekává hladkou zkušenost bez zbytečných komplikací a prodlení. Toto jeho očekávání umí nezřídka zkomplikovat rigidní firemní kultura. Blízká součinnost mezi nejpřirozenějšími styčnými návštěvnickými zónami je proto kritickou pro dosažení žádané úrovně návštěvnického zážitku. Konzistentní vstřícnost, ochota pomoci a spolupracovat na straně personálu má sílu proměnit mnoho pasivních návštěvníků ve vřelé fandy a podporovatele střediska, kteří jej dál budou doporučovat.

Jít příkladem
Během exponovaných časů, kdy středisko praská ve švech, by mělo jeho vedení (až po nejvyšší) nastoupit na provozem nejzatíženější místa a vypomáhat běžnému personálu bok po boku. Takový přístup sníží stres, podpoří týmového ducha a skvěle funguje pro kultivaci zdravé morálky. Je důležité vytvářet vzory chování, které vedení střediska po personálu požaduje na každodenní bázi, každou minutu směny; řadoví zaměstnanci budou takový příklad následovat. Zdravě demonstrovaná spolupráce napříč všemi odděleními i hierarchiemi firemní struktury pomůže posilovat kýženou angažovanost.

Rozpoznat snahu
Podporujte nadstandardní přístup a snahu o co nejlepší výkony vašich zaměstnanců rozeznáváním vynikajících výkonů jednotlivců a jejich adekvátní oslavou či odměnou. Identifikovat takové momenty lze „přistižením zaměstnance, jak dělá věci správně“, či třeba z adresných zmínek návštěvníků v dotaznících spokojenosti.

Zdokonalování služeb
Řadoví zaměstnanci v čelní linii jsou vhodně kvalifikovaní pro poskytování autentické zpětné vazby ohledně projevované návštěvnické zkušenosti. Řada větších středisek získává takovéto cenné informace například od posil nasazených na koordinaci front u lanovek i v nejrůznějších provozovnách. Požádejte personál o identifikaci opakujících se návštěvnických provozních zádrhelů a společně vymyslete nejlepší řešení. Takový přístup posune vpřed smysl pro zaměstnaneckou angažovanost i zřejmě zvedne úroveň obecné zákaznické spokojenosti.

Stimulace zaměstnanecké přívětivosti
V návštěvnických dotaznících spokojenosti se ptejte specificky na přívětivost a nápomocnost personálu ve všech důležitých zónách provozu. Tento atribut je klíčovým pro dosažení celkové spokojenosti zákazníka s návštěvou ve středisku a pro pravděpodobnost, že středisko doporučí dalším a sám návštěvu zopakuje. Efektivní praxí vailských středisek jsou každý týden vyhodnocované interní soutěže rozpoznávající a odměňující provozní úseky, jež docilují nejvyšších meziročních pokroků na poli referované přívětivosti personálu.

Podpora radosti
Všichni zaměstnanci včetně řadových chtějí mít z práce podle možností radost a zábavu; i návštěvníci preferují zažívat obslužný personál, který svou věc dělá s láskou, zápalem a dobrou náladou. Přirozená radost je osvědčeným prostředkem k návštěvnické angažovanosti, spokojenosti a loajalitě; stejné platí i na straně zaměstnanců. Personál v přední linii, jenž dokáže práci provádět zábavnou formou a v dobré náladě, bude mít tendenci být zaangažovaný a víc motivovaný pomáhat návštěvníkům i svým kolegům v okolních pozicích. Celkově bude výkon zaměstnanců střediska produktivnější a efektivnější.

Informovat personál
Zpětná vazba směrem od vedení k personálu může být sdílena skrze k tomu určené styčné pracovníky, individuálně jeden na jednoho, zmiňována v interních dokumentech, vyvěšována v neveřejných firemních prostorách atd. Sdílení těchto dat v rámci celého střediska zvyšuje zaměstnaneckou sounáležitost v celé organizaci.

Dotazování se zaměstnanců
Je důležité zajímat se, jak se vedení daří zapojovat řadový personál dotazováním zaměstnanců samých; pomůže to odhalit, nakolik efektivní jsou snahy managementu střediska. Má-li resort k dispozici zavedenou NPS (eNPS) metodologii, má optimální nástroj k dotazování; dalšími metrikami mohou být dosahované tržby ve středisku, nemocnost personálu, fluktuace na pracovních pozicích a očividná ochota (či naopak liknavost) personálu zkoušet nové přístupy a dělat nové kroky k docilování vyšší návštěvnické spokojenosti.

Čím víc dokáže vedení střediska zapojit řadový personál do své mise, tím větší by měla ve skiareálu panovat zaměstnanecká spokojenost, věrnost i retence obsazenosti pracovních pozic. Takový stav oplátkou zvýší návštěvnickou zkušenost a v konečném důsledku i příjmy střediska díky opakované a referované nové návštěvnosti – dvěma primárním zdrojům návštěvnosti horských středisek.

Zvýšení zaměstnanecké angažovanosti si vyžaduje nemalé úsilí. Téměř každý skiareál, malý či velký, už nejspíš nějaká zde zmíněná opatření – mnohdy jejich řadu – praktikuje. Každý provoz by měl posoudit, které nové přístupy může přidat ke svému stávajícímu systému ještě tuto či příští sezónu, a podle svých možností změřit výsledky změn v angažovanosti personálu. Aplikace samotné jediné změny – najímat co nejlépe pro osobní přístup a charakterové rysy než znalosti a dovednosti – dokáže na poli zaměstnanecké (a zprostředkovaně i návštěvnické) angažovanosti a spokojenosti doslova divy.

Předchozí článekPavel Šťastný: Nomen omen
Další článekZákulisí horského Oktoberfestu: Nejen pivko a polka
Tom Řepík
Zakladatel a šéfredaktor projektu SNOWbiz, dlouholetý autor magazínu SNOW, organizátor prvního testu běžek v ČR, NORDIC skitestu. Lyžař-srdcař milující stromy, western a Ameriku 20. století. Je předním oborovým opinion makerem a průkopníkem zodpovědného marketingu v tuzemské horské branži. Prosazuje udržitelnost jako důležitý PR nástroj; zasazuje se o kultivaci vztahů všech klíčových zájmových skupin v odvětví – turistů, provozovatelů, ochranářů, marketérů, developerů, managementu a legislátorů – a jejich odlišných vlivů na prostředí hor.